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知識管理のための技術とツール
このPsychologyOnlineの記事では、知識の伝達、態度の訓練、およびスキルの向上を通じて現在または将来のパフォーマンスを向上させるために会社と個人が行ったすべての取り組みを特定したいと思います。だからこそ、私たちは一連のことを発表し、説明します。 知識管理のための技術とツール.
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- 個別指導：
- コーチング
- メンタリング
- 二重化
- スタッフローテーション
- コラボレーションとチームワーク
- 知識をとる
- リーダーの育成
- リンク解除インタビュー
- さよならを言う
はじめに
2001年に、私は非常に急成長している問題に非常に近づきました。 ナレッジマネジメント, これらの時代は、新しい経済、つまり知識ベースの企業が投資家や投資家に完全に恋をしていた時代でした。 人的資本管理 それはすべてのそれらのプロジェクトの開発に不可欠になりました、何人かはそれがもう一つの通過流行であるであろうと言いました、そして他の人たちは.
今日では私は、見解がそれほど正反対ではないこと、そしてすべての会社が 新しい または 古く 経済は人々の真の価値を理解しており、これはあらゆる種類の組織における人事部門の卓越性と専門性の向上に見られます。.
この記事の開発では、知識を管理および拡張するための有用なツールとしては識別されないかもしれないが、全体としておよびビジネス戦略の一部として見れば、常にこのリソースの管理に大きな価値を提供する我々はそれを別の言い方をするか、その重要性を最小にしたけれども、そこにいた.
まず最初に、この目的のために次のツールを特定したJames Jenksのアイデアに頼ります。
- 評価： トレーニングの必要性の定期的な見直し、長所と短所の評価.
- の開発 割り当て、ジョブローテーション またはある部署から別の部署への移動.
- の開発 プロジェクトまたはタスク あなたの経験と特別な能力に関連して.
- 開発して利用する PRマネージャー.
- 内部コース, 同社のトレーニングプログラムに由来する.
- 外部コース 短いセミナー “缶詰” または会社のニーズに関連して事前準備.
- シャドーイング （フォローアップ）：経験豊富な管理者の監督による実地訓練.
- 自己開発は類似分野に焦点を当てており、仕事に直接適用可能.
個別指導：
彼らは 完璧な関係を志向 それは従業員の一人、一般的にはより高いランクの、またはより経験豊富な従業員のうちの1人がアドバイザー、行動のモデラー、連絡の促進者およびサポート全般としての役割を果たす.
コーチング
この図 コーチ, コーチ、それはいくつかの企業で使用されるようになる 上級管理職を支援する. 今日では、指導者の集会で彼らが会って知識を獲得し、発展するためのトピックについて話し合うことができるようになっています。.
一般的な目的は、スキルを強化したり特定の分野で向上したりする必要があるリーダーを支援することです。.
以下のように定義できます。 業績や個人の満足度を向上させるために、個人またはチームの潜在的な学習力を見つけ出し、解放することを目的とした計画的な開発プロセス.
のさまざまなカテゴリがあります コーチング げんき
フィードバックコーチング： その期間は1〜6ヶ月で、エグゼクティブはプログラムを通してフィードバックを受け、具体的なニーズに対応する訓練を受けます。.
フル開発コーチング： その期間は6ヶ月から12ヶ月です。 コーチ そして経営陣はより親密で親密な関係にあります。多くの情報が人から収集され、さまざまな人、ディレクター、同僚、共同編集者、そして時には顧客、供給者、さらには家族にインタビューされます。.
データ収集が完了すると、トレーナーはエグゼクティブと面談して結果を分析し、開発計画を立てます。.
コーチは計画が実行され、追求される目的を改善することができたまで働きます.
タスクコーチング： このような コーチング 特定の分野（マーケティング、財務、一般向けのプレゼンテーションなど）に関する知識とスキルを役員に与えることを提案します。
トレーナーは特定の分野の専門家であり、その対象の適切な知識とスキルを身に付けたことを確認するために十分なセッションが集められます。.
それは注意する必要があります コーチング 役員にとって、知識を発展させるための戦略の残りの部分において、そしてこの投資が人によって独占されていないということ.
メンタリング
メンターは 学ぶのに役立ついくつかの経験を持つ図, 道路を示しています。それは発見と肯定のプロセスの促進者です.
同じ組織に所属するのは、常に2人です.
それは私たちに言っています、チップベル、の専門家コンサルタント メンタリング, メンターは、彼の弟子のように、関係が有益であるように4つの重要な特徴を頼りにしなければなりません：謙虚さ、好奇心、自信と聞く能力.
プログラムを正しく実装するための手順は次のとおりです。
まず、 職業 介在当事者について講師と本人は、開発するタスクの利点を確信している必要があります。.
第二に、この活動は トレーニング そして トレーニング, 後見人であり、また家庭教師でもあります。これまでにない場合は、この点に関して何らかのトレーニングを受ける必要があります。.
多くの企業が従業員の厳しい規制、構造の変化、地理的および機能的な移動性に対処している80年代に、このプラクティスが発生します。.
このような背景に対して、企業は、忠誠心、信頼、企業の目的を持った身分証明などの価値を従業員に回復することを求めています。.
メンタリングサービスのプログラムを通じて知識、経験、基準、決定を共有しようとするのはそのためです。.
これらのプログラムは 優先目標 好きです：
- 将来の管理職の養成.
- 管理職と従業員の関係の改善.
- 低レベルから高レベルへのフィードバックチャネルの開放.
- 組織内のナレッジマネジメント.
関係は定期的な連絡先を維持するための合意に基づいています 一定期間中。関係は関係者間の直接の階層構造に従うべきではありません。メンターも弟子も非公式にそれを続ける必要なしにプログラムから用語を切り離すことができなければなりません。そのためには、弟子は初めからメンターから何を得たいのかを明確にし、それを伝え、それを達成するよう努力しなければなりません。.
この方針が私たちに与える可能性の1つは、年配の従業員がより少ない経験でそれらを訓練することができる暗黙知を捉える可能性です。最高の指導者たちは、彼らを結成した他の指導者たちから生まれたと考えられています。.
知識管理に関しては、メンターは人々の管理とビジネス管理と管理の彼らの知識を説明することを目指しています.
しかし、その知識を大事にするメンタリングされた方 “回る” プロセスがそれ自体を回復し、それが継続的に繰り返されることに気づかないように、組織全体で.
自主キャリア
人々はもはや同じ組織で自分たちの生活のすべてを働かせることはありません。そのためです。彼らのキャリアは彼らのものであり、彼らは彼らを監督するために何かをしなければなりません.
過年度の制度では、会社が従業員のキャリア開発に対して単独で責任を負っていたとき、彼らはまた彼らの雇用可能性を維持する責任を負っていました。仕事の過程で人が何度か変わってしまうという現在の計画では、彼女は自分が想定している変更に対して責任があり、この観点からは彼女のキャリアに対して責任があります。.
オープンキャリアまたは 求人掲載
このような場合、会社はすべてのポジションをオープンし、人々は彼らが占有したいポジションに応募します。それは個人的な行動からレース自体のアプローチを導く方法です：あなたが会社自体の範囲内で検索に参加したいことを説明する.
このツールをうまく適用した会社は、表現の自由の分野で最初にそうします。そこでは、ポジションを変えて成長したいという報復を恐れずに言えるのです。.
もう1つの重要な情報は情報です。それは内部検索とは何か、そして市場に行くことが決定されたときにそれを透過的に広める必要があります。.
ヤングプロフェッショナルプラン
それは、同じプログラムからのガイド付きトレーニングを受けて、将来の管理職または組織内の主要人物となる人々のグループを選択することです。.
これらのプログラムが成功するためには、最大の運転者と主任管理職がこれらの若者のキャリアプランを明確にしておくことが必要です。.
大規模な組織にそれらを適用することが実行可能であるだけでなく、彼らの人的資源を彼らの会社の知的資本と考えて、彼らが彼らのビジネスのために戦略的であると考える人は誰でも彼らの組織の将来のために若者を考慮に入れるべきです。.
若者向けのさまざまなプログラム
- 奨学金やインターンシップ：キャリアの途中で最大70％の学生のための.
- 研修生：85％の科目が承認された昨年度の大学生用.
- 依存関係で組織に入る若い卒業生のためのプログラム.
このプロセスの重要な側面は 募集 異なるチャンネルを通じて：
- 広告：独創性を追求し、企業のイメージと価値観を発信。それらは従来の検索とは異なります.
- 大学： プレゼンテーションはビデオで行われ、会社の資料は配信されます.
- 言及されたもの： 以前のごみの若者たちは興味を持っています.
- プログラムがわかったら、次のように入力します カリキュラム 同社のWebサイトから.
一般的にこれらのプログラムの特性と利点は、選択プロセスで何千人もの候補者を通過させることができる大規模なグループでうまくいくべきことで知られています。.
プログラムに関連する段階は履歴書の受領と閲覧から始まり、その後プログラムの特徴、グループの可能性と性格の評価および評価が将来の指導者の参加とともに発表される場所でグループ面接が行われます。.
したがって、将来のリーダーを探すときに最初のテストに合格すると、この数は大幅に減少し、プロセスのより具体的な段階に入ります。
- 人事部との詳細な個人インタビュー.
- 5人に達する可能性がある最終的なリーダーとの深いインタビュー.
- 心理評価.
- 技術的評価、場合によっては.
- 言語評価.
- 最終募集面接.
これらのプログラムで最も頻繁に行われる活動は次のとおりです。
- 伝統的なスタイルのコース.
- 職場での研修.
- ワークショップ.
- チュートリアル.
- 特別作品（プロジェクト）.
二重化
野中によって記述されたこのテクニック, 知識創造企業の経営について, プロセス、プロジェクト、運営活動および管理責任を複製する組織を設立することからなる.
日本企業の組織構造の基本原則は 二重化.
複製は重要です。なぜなら コミュニケーションとより頻繁な対話を促進する. これにより、 “一般的な認知地形” 従業員の間で、そしてこのようにして、暗黙の知識の伝達を促進する.
組織のメンバーが理解している情報を共有するので、他のメンバーが表現しようとしていることを把握できます。これにより、新しい明示的な知識を会社全体に広げ、他の従業員がその知識を内在化させることができます。.
二重化の論理 それは、異なる機能部門が共有された分業を通じて協力する重複プロセスとして理解されなければならない。.
¿同じ製品開発プロジェクトに複数のグループの従業員を割り当てる理由?.
なぜなら、共通の責任があるときには、情報が倍増し、会社が概念を作成し実践する能力が高まるからです。.
会社のすべての情報への無料アクセスは、複製を生み出すのに役立ちます。.
重要なのは、証明された安全な事実と見なされるすべてのことを従業員が再検討することを継続的に奨励することです。.
スタッフローテーション
回転は 知識を生み出す別の方法 新しいスキルを磨き、さまざまな観点から会社を知るために、従業員の価値を高める.
これらのプログラムは 知識を伝達するための最も効果的な方法, 多くの企業では、知識と経験は一部の人にしか見られないため、これらの専門家と日常的に接触している従業員はそのスキルと知識から大きな恩恵を受けています。影響は非常に限られているので、会社のさまざまな部分にそれらを移転するという事実は、その富の伝達を促進するのに役立ちます。.
コラボレーションとチームワーク
チーム 個人的な努力をしばしば異常な成功へと転換する. ハイパフォーマンスチームの調査によると、グループは個々の才能を集合的な業績に向けることが多いことがわかっています。強い要求に直面して、チームは知識と仕事のスタイルを伝えることに加えて、孤立した個人よりよく問題を解決します.
知識をとる
考えはから成っています 外部サプライヤーへの投資 それらは、組織を強化するためのアイデア、新しいフレームワーク、および手段を提供します。効果的に使用されるコンサルタントや下請け業者は、仕事に近いためにそれを達成していない人々よりも、知識を共有し、新しい知識を創造し、より良く計画することができます。.
多くの企業は アドバイザーに頼るのではなく、アドバイザーを使うことを学ぶ. 各企業が独自の方法でこれらのアイデアを適用するため、このアプローチでは、アドバイザーのモデルを採用するのではなく適応させる必要があります。アドバイザが自分の仕事のために不要になるように、知識をクライアント組織に転送する必要があります。.
会社は顧問の方法そして器械を解明しなければなりません 従業員が後でそれらを複製して展開できるようにします。借りるということは、コンサルタントの助けを借りて、プロジェクトに焦点を絞らず、再構築方法に焦点を当てることを意味する.
アドバイザを正しく使用すること “それを彼ら自身のものにするために彼らの知識を借りる”, それを借りるのとは異なり.
リーダーの育成
組織がその組織の文化や職業環境に応じて優れたリーダーの特質を確立したとき、彼らが自分たちの目的に向かって設計、実施、そして方向づけを行うことが不可欠です。.
知識の伝達者であるふりをしている組織では、, 良い指導者の最も重要な責任は、他の指導者を個人的に育成することです。.
それを強化し改善するために、私たちは既存のスタッフに投資しなければなりません. 学習の一部はプログラムやトレーニングセンターで行われます。仕事中の慣習では、もっと多くのことが行われています。どちらの場合も、管理者は、研究と行動を組み合わせた学習に投資することによって知的資本を育成し、新しいアイデアが古いものに取って代わり、行動が変化します。.
知的資本作品の建設的な戦略 トップマネージャが、開発が単なる学術活動以上のものであることを確認したとき, 単純な理論ではなく、トレーニングが会社の成果に結びついているとき、学習が活発であるとき、および職業経験から体系的に学習するとき.
リンク解除インタビュー
デカップリングが発生する企業では 外傷性イベントなし または、従業員の自発的な退職によって、この場合、組織構造のメンバーシップに制限されることなく直接関係のある情報を直接与えることができる誰かから直接フィードバックを受ける強力な機会があります。.
何人かの著者は推薦します 出口とこの種のインタビューの間に一定の時間が経過するようにする, より客観性を達成するために、他の人は代わりに最短時間でそれをすることを勧めます.
さよならを言う
Dave Ulrichの考えに従って、私達はそれを考えます 管理者は、最低必要条件を満たさない個人を解雇しなければなりません。. 時には、以前は資格を持っていたが、新しいスキルを身に付けていない人が、もはや新しい働き方ではなくなります。他の時には彼らは変化し、学びそして適応することができない。.
会社は燃える勇気を持っていなければなりません 系統的に最も低い業績のパーセンテージに.
スタッフは彼に何が期待されているのかを知っていなければなりません。会社を去る人と会社に残る人の両方が理由を知っていなければなりません.
私の経験から、知識は直接操作できるような良いものではないことを強調したいのです。そのため、両当事者に役立つテクニックを強調しようとしました。あなたのノウハウは何ですか、私たちがやろうとしていることは、会議や交流から、関係者が会社が設定した目的を達成するためにそれらのスキルを拡大し発展させることができる環境を作り出すことです。.
この記事は純粋に参考情報です、オンライン心理学では私たちは診断をするか、または治療を推薦する教員を持っていません。特にあなたのケースを治療するために心理学者に行くことを勧めます。.
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