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X理論とマクレガー理論Y
私たちが心理学について考えるとき、私たちは通常臨床的な文脈で精神と人間の行動の研究を想像していますが、真実はこの分野が他の複数の分野で働くということです。それは衛生面のみに限定されない。心は状況、状況に関わらず常に活動的な研究対象です。職業心理学において複数の調査が行われている分野の一つ, 仕事と組織の心理学が担当しています. この分野では、リーダーシップ、権限、基準の監視、従業員の生産性などの要素が分析されています。.
歴史を通して出現してきた多くの理論と、この分野で働いた作家は、伝統的な指導力を行使する方法ともう一つのより人間的な方法の両方が説明されている二つの対照的な理論を詳しく述べました。著者はそれを主張しました： それはX理論とマクレガーの理論Yについてです. 彼らが何であるか見てみましょう.
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マクレガーのXとYの理論
産業革命と最初の工場の出現から、労働者が彼らの仕事を実行する方法を管理する必要がありました。当時存在していた何世紀にもわたって続いていた大量の労働搾取が知られています。各従業員がしたことを徹底的に管理し、1つ以上のタスクの実現に限定されるだけでなく、ほとんど自由経営陣によって規定される（何をするべきかとどうするかの両方に取り組む）.
労働者の状態を改善するために行われた多数の反乱も知られており、それは結局組合の創設につながるだろう. 従業員のパフォーマンスと生産性は常に考慮すべきものでした。 管理者にとっては、さまざまな戦略を使用し、生産性を向上させるための統制、制裁および強制、そして報酬としてのお金の使用が大多数です。しかし、基本的なニーズが満たされていない人々を除いて、生産性は過度に向上しませんでした.
科学としての心理学の出現は、この種の状況を分析することを可能にし、そして異なる理論が詳しく述べられた。最初の理論は、より大きな支配力を行使する必要性を考慮し、労働者を主に怠惰と見なしたが、後にこの信念に反して他の流れが浮かび上がった。.
これらの作家の一人、この20世紀の場合、ダグラスマクレガーは. この著者は、Maslowの動機づけ理論と人間のニーズの階層に基づいています。 やる気と労働生産性の欠如は、基本的なニーズが満たされれば、それらを満たすのに必要な刺激がもはや動機付けではないという事実によると提案すること。当時のほとんどの企業が供給に興味を持っていないという自尊心や自覚のような新しいニーズが生まれています。この理由のために、それは伝統的なものの限界に直面して新しい事業形態を提案します：伝統的なモデルまたは理論Xと対照的な理論Y、両方のモデルは相互に排他的です.
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理論X
いわゆる理論Xは、McGregorの詳細な説明です。 これまで過半数を占めていた会社と労働者の理解の仕方を説明しようとする.
この伝統的な見方では、労働者は労働を強制されなければならない受動的実体、できるだけ働かない傾向があり、唯一の動機はお金を得ることであると考えています。彼は、情報に乏しく、変化や対立を管理することができず、不確定であると考えられています。徹底的なコントロールがなければ、彼らは自分たちの仕事を実行することはないでしょう.
この考慮の下で、経営陣は、彼らの受動性を回避するために、リーダーシップ能力を示し、従業員を継続的に管理しなければなりません。労働者の行動は管理され、すべての責任が引き受けられ、限られた仕事しかできなくなります。.
したがって、リーダーシップは権威主義的なやり方で行使され、それぞれがどうすべきか、そしてどのように. 規則は厳格で強力な制裁、強制および懲罰的措置が従業員を働かせ続けるために確立されています。お金と報酬は動機づけの基本要素として使われます.
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理論Y
理論Xマクレガーは産業革命の時から行われた仕事を理解する伝統的な方法を説明します。しかし、彼は、労働者と会社における彼の役割について異なる見解を持った異なる理論から始めることが必要であると考えます。この結果は理論Yでした.
この理論は、行政がその目的を達成するために会社とその資源の組織化に責任を負うべきであることを示していますが、 従業員は受動的な要素ではありませんが、プッシュされない限りアクティブです。. それはモチベーションとチャレンジの価値と重要性を示しています。これは通常利用されていない価値であり、最大の可能性に達するまで労働者が成長するのを妨げます。各個人がそれぞれの目的を持っていることも観察されていません。.
この意味で、仕事がこの発展を促進し、労働者が縛られないと感じるいくつかの目的だけでなく、その目的を達成する過程においても達成できるように組織化されなければならないのは会社の経営です。会社はまた自身の目的を達成できます. また、彼らの功績を認められたときには、コミットメントがより大きいことも評価されます。, そして、労働者の能力を適用することは、予期しない組織の問題に対する解決策を生み出す可能性があり、あるいはその住所に有効な解決策がない場合.
著者が伝統的なまたはXに対して擁護したこの理論は、それを別の道具と見なすのではなく、主に自治を促進し、労働者の自制と自治を支持するという考えに基づいています。. 作業者にさまざまなタスクを担当させることで作業を充実させることを提案します。 積極的で参加型で、自分で決断をし、自分の仕事に献身的に取り組むことができるように促します。形成、情報の提供、目的と責任の交渉、そして信頼の気候を生み出すことは、良好な事業運営の基本です。.
したがって、参加と信頼を可能にし、労働者の仕事が高く評価され、仕事と個人の責任が（例えば、責任の委任を通じて）拡大され、充実するようなリーダーシップを発揮することが問題となるでしょう。 それは権威の代わりに目的の達成に焦点を合わせる そして個人的な力.
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理論Yの実行の難しさ
作者自身は、Y理論を達成するのに望ましいそして目的として提案していますが、障害の存在とほとんどの企業の運営が古典的理論によって支配されていた時代に変化を生み出すことの難しさを認めます。例えば、という事実があります 管理者は考え方を変え、組織構造と運営の両方を再編成する必要があります。, 彼らが抵抗する傾向があるもの.
さらに、労働者がこのような変更を加えることは困難である可能性があることも示しています。多くの場合、彼らは言われることに慣れてきて進み、管理するための具体的な方法を求め、仕事に不満. 労働者の可能性は、彼らが受動的な存在であるという経営者の期待によって制限されてきた 誰が仕事を余儀なくされなければならないか.
組織心理学は今日何を言っていますか?
時間の経過とともに, 仕事のパラダイムは変化しており、労働者はもはや単なる受動的な要素と見なされていませんでした 多くの分野で。今日、大多数の企業がどのように自律性を高めようとしているか、そしてその積極性が職場で最も要求される価値の1つになっていることがわかります。.
しかし、後の他の作者は、Yモデルが必ずしも良い結果をもたらすわけではないと指摘しました。 最も最適な操作の種類は、実行するタスクの種類によって異なります。. いわゆる均衡理論において、伝統的（X）と人間的（Y）の見方の側面を統合することを試みる他のモデルが提案されました.
書誌参照：
- マクレガー、Ｄ。 （1960）企業の人間的側面Yarhoodで、D.L. （1986）行政、政治および人々：管理職、従業員および市民のための選択された読み、ニューヨーク：ロングマン出版グループ。 134-144.
- Lussier、R. N.＆Achua、C. F.（2008）。リーダーシップメキシコ：Cengage Learning.